如何将企业内部不同部门划分为3大责任中心，并对其进行业绩考核

为了便于企业内部各个不同部门（广义）之间，责、权、利的划分、考核和评价，可以将其分为三大责任中心，即成本中心、利润中心和投资中心。

成本中心、利润中心和投资中心，三者在划分的时候，适用范围是越来越窄的，也就是说成本中心范围最广，任何发生成本的责任领域均可以确认为成本中心，成本中心只对以可控成本为元素的责任成本集合负责；利润中心适用范围相对变窄，利润中心需要对供产销整个生产经营活动负责，相应的权利也是针对经营决策权；投资中心的适用范围最窄，投资中心不仅需要对经营活动负债还需要对投资活动负债，即不仅有经营决策权还有投资决策权。

成本中心业绩考核指标

成本中心根据投入产出之间有无密切的关系可以划分为标准成本中心和费用中心。标准成本中心，比如生产车间，投入和产出有一定依存关系，对于标准成本中心通过责任成本来进行业绩考量，责任成本是其可控成本的集合，可控成本简而言之就是该部门可以控制的成本（可预测、可计量、可调控），是否将责任成本控制在较低的水平是评价其业绩的主要考量。比如生产车间在既定产品质量和数量的前提下，对产品用量的控制（比如残次品的控制），单位产品人工工时的控制等。

费用中心一般是指投入和产出没有密切关系的部门，比如研发部门、行政部门、广告宣传部门等，这个中心的考核主要是使用费用预算，比如考察同行业类似职能的支出水平以及零基预算。

利润中心业绩考核指标

利润中心业绩考核指标比较适用的有两个，一个是部门可控边际贡献和部门税前经营利润。其中部门可控边际=部门边际贡献-部门可控固定成本（部门边际贡献=部门收入-部门变动成本）；部门税前经营利润=部门可控边际贡献-部门不可控固定成本。

两个指标的具体适用范围不同，如果是考核部门经理的业绩，用部门可控边际贡献，因为只有可控的固定成本，才能体现部门经理的职责，不可控固定成本可以理解成无关成本、客观存在成本、制约成本，部门经理自然无法控制；如果是评价整个利润中心的业绩就需要用到税前经营利润，为什么不用税后经营利润呢？因为责任中心的划分是站在企业内部，对内部部门业绩的评价，并不是以一个独立法人的角度来评价企业的经营业绩，所以无需考虑所得税。

投资中心业绩考核指标

投资中心除了对经营活动负责还需要对投资收益负责。所以考核投资中心的业绩指标主要包括两个：部门投资报酬率和剩余收益，其中部门投资报酬率=部门税前经营利润÷部门平均净经营资产；剩余收益=部门税前经营利润-部门平均净经营资产×企业要求的投资报酬率。两个指标一个相对数，一个绝对数各有优缺点。

作为相对数评价指标的部门投资报酬率优点主要体现在计算数据均可以从会计资料中获取，比较客观简单；相对数便于企业不同部门或不同企业间进行业绩比较；而且该指标可以分解为投资周转率（部门营业收入÷部门平均净经营资产）和部门经营利润率（部门税前经营利润÷部门营业收入）的乘积，有助于对整个部门的经营状况做出评价。缺点主要体现在部门经理可能会放弃小于部门投资报酬率而大于企业整体投资报酬率的项目，比如该部门投资报酬率目前为15%，企业整体的报酬率为10%，有个项目预测的投资报酬率为12%，站在该利润中心，部门经理很可能会放弃，因为会拉低该部门的投资报酬率；但是站在整个企业而言，确实可以给企业带来额外收益的，可以提高股东财富的。

剩余收益可以有效的解决部门投资收益这个指标的劣势，企业可以根据不同部门的风险确定对该部门要求的投资报酬率，同时与企业目标（股东财富最大化）相一致；但是因为其为绝对数，不利于不同部门之间进行业绩的比较。